經銷商決戰終端的10條重點(長線椒種子)

高兆升∕文

美國次貸危機所引發的全球經濟危機已經影響到了農資行業,先是外貿出口受阻或減少,再就國內行業企業赤膊相爭,引發了多年來農資的產能過剩與高價位抑制需求的潛在矛盾集中爆發。雖說農資行業是一個剛性需求的行當,但競爭是殘酷的,農戶買什么?買誰的?怎么買?還賣嗎?值得研究。經濟危機對我國農資人的生存提出了新的挑戰,已經有很大一部分經銷商顯得手足無措、力不從心了;本文結合當前形勢,論述農資經銷商未來生存之道,筆者建議應從十二個方面入手:
1、農資經營,立足誠信
       前段時間出差在安徽碭山,看到一個令人費解的現象:有的門市門庭若市,有的門市無人問津。筆者經過了解,原來2008年碭山梨大面積絕收或減產被中央電視臺焦點訪談曝光后,碭山縣農委實施了農資產品三證齊全的準入市場制度,且農資經營戶也實施資格準入。筆者了解到那些生意紅火的門市基本都是賣真藥、靠誠信經營的門店,而誠信度差的門店讓老百姓上了一次當,老百姓就不會第二次在同一個地方摔倒!:商人靠誠信起家,也會靠失信敗家。
2、建立服務隊伍   鎖定終端客戶
       農資經銷商在技術服務方面普遍弱勢。當前在農村做技術服務工作的大多為廠家的技術推廣部門,他們多以技術講座的形式對終端進行拉動和品牌滲透;國外廠家對這一模式尤其熱衷,他們以過硬的技術指導能力配合優秀的產品質量、強勢的品牌影響力。攻城略地,鮮有失手。
      由于廠家所服務區域的廣闊,不可能每一個區域都照顧得到。所以有實力的經銷商要組建自己的技術服務隊伍,這不但是必要的,也是必須的。由經銷商掌握技術服務的能力,可以更靈活的抓住時機,服務農民,促進銷售。
3、廠家選擇,鞍馬匹配
       構架優質供應商隊伍,是經銷商未來賴以生存的根本。經銷商選擇廠家,應與自己的實力、自己的渠道、產品的需求等方面結合起來,確定自身現有產品結構是否合理,能否與廠家的產品形成優勢互補,所選產品是否具有市場潛力。經銷商產品選擇的原則就是五字訣:少,特,精,準,狠。根據這幾個方面選擇廠家就應該是選擇重質量、有品牌、服務到位、重視基層推廣的,幫助可以解決消化產品,資金雄厚,研發能力強,行業口碑好,有發展潛力,講信譽、重誠信的,才能合作雙贏;否則鞍馬不匹配,即使千里馬也奔跑不出速度來。
4、宣傳推廣,自動自發
       危機時候,廠家都把有限的資源用到重點市場,經銷商該反思一下:為什么我的市場不是廠家的重點市場?為什么宣傳推廣費用不均攤點到我的頭上?其實宣傳推廣活動能獲得廠家支持更好(有人出錢出方案,何樂而不為呢?)。如果沒有廠家支持,該宣傳該推廣還必須進行,自己完全可以根據市場具體情況制定出完善的推廣宣傳方案,自動自發,宣傳推廣,從而使產品銷售節節攀高。賣出產品,不單單是為了應付廠家的年初方案,同時也是為了自己賴以生存的五斗米而做。
       煙臺地區的一些經銷商在旺季時,組織農藝師、推廣員實施宣傳推廣、站店導購、散發果樹防治歷等一系列宣傳推廣活動,取得了極好的效果。不僅獲得終端經銷商的擁戴,而且還受到廠家的贊譽。
5、營銷模式,合適的就是最好的
       整合終端客戶,各類營銷模式粉墨登場:傳統銷售、連鎖經營、直營、專賣店等等。2009年的經濟危機,使農資行業的整合步伐會更快,程度會更深。傳統的農資流通領域的經銷商及終端經銷商數量正逐步“精兵簡政”或“招兵買馬”,強者將更強,弱者將直接出局。因此經銷商需要認清經濟危機的形勢及土地流轉后的趨勢,根據自身情況,積極創新營銷模式,或直接參與營銷模式的改建,鞏固渠道,提高市場運作能力,避免精兵簡政時自己被精簡出局!市場改革時搶不到“飯碗
6、渠道品牌,自我塑建
        經銷商處于廠家與終端經銷商之間,簡單地說就是雙手托起廠家與終端,做好存貨、送貨、收款和回款角色就可以了,但如果這樣的話,只能被廠家鉗制。
        因此經銷商也需要打造自己的品牌,掌控自己的終端渠道,才能不被廠家與終端所牽制。煙臺地區大經銷商都創建自己的公司品牌,如煙臺北方果蔬、煙臺現代果業等知名經銷商品牌,他們依托自己的品牌優勢,掌控了渠道,增加了與廠家談判的砝碼,提高了自身的生存能力。
7、加強員工隊伍管理、培訓,一起干事業
       農資經銷商90%都屬于個體經營,以夫妻店、兄弟店、父子店、合伙店等居多,管理混亂,責權不明;多頭管理,分工不清。因此經銷商需要理順責權、建立制度、實施流程管理。經銷商要想成就一番事業,必須在擇人、用人、管人、激勵人方面四位一體,建立標準化管理體系,使員工可以溝通、素質可以提升、服務更加規范、紀律更加嚴明、業務更加精煉、人人有事做,處處有親情。建立團隊的目的:不是自己表現,而是大家表現,不是自己收獲,而是大家一起收獲。這樣果實是碩大的。
8、終端激勵,政策落實
        終端激勵包含2個方面的含義:一是終端經銷商的激勵與獎勵;二是經銷商業務員的激勵與獎勵。激勵政策的落實,凸顯經銷商的胸懷和做事氣度、信譽,一個沒有胸懷、信譽的人是難有成就的。
        獎勵終端:激勵政策可以有效減少終端鋪貨的壓力,采用定額獎勵、定級獎勵、贈送獎勵、進貨獎勵、陳列獎勵等。通過激勵終端,可以達成如下目的:
       ■新產品上市,為減少鋪貨阻力,加快鋪貨速度;
       ■相對于同類競爭產品,爭取零售商更多的推薦機會;
       ■鼓勵終端經銷商進更多的產品,以此來搶占終端的資金,阻擊競爭對手;
       ■爭取較好的陳列位和更多的陳列面;做好理貨、補貨工作,提高陳列效果;
       ■鼓勵終端經銷商向廠家反饋終端的信息;
       ■鼓勵終端經銷商維護零售價格的統一,預防竄貨;
       ■在對消費者促銷的活動中,取得零售商的有力配合,事半功倍;
       獎勵業務員:經銷商應對業務員、鋪貨人員及產品推廣員設定一個獎勵的范疇,制定一個銷售目標、鋪貨指標、回款指數等詳細規則,實施市場獎懲措施,調動業務員等從事終端工作人員的積極性。
 9、庫存管理
      農資經銷商倉庫的目前現狀:臟、亂、差,產品碼放不規范,產品未實施分區管理,庫帳一團糟,衛生條件差,產品損耗大。經銷商應該建立健全倉儲制度,劃分職能,理清關系,合理分區,做好倉庫管理、進出貨臺帳管理,帳貨兩清,安全高效。否則,賺得不夠庫存損失的,那將是竹籃打水一場空。
10、公司運作,標準運營
       很多經銷商在規模小的時候,能做得很好,風生水起,但一旦上了規模就有些力不從心了。在規模大時,經銷商應實施公司化管理,以一個投資者的身份主要關注經營狀況,關注利潤,關注產品的選擇、市場的運作等等;而不應該深陷管理事務中。
       實現公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理。可以說很多經銷商實現公司化運作的一個障礙在于家族式管理。在創業初期,親戚、朋友的加盟,的確加快了經銷商的原始積累,因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段,這種模式在很大程度上是在起反作用。規模經銷商應進行自身的轉變:重新定位和掃清障礙。但在這兩個前提具備后,還要有人員和組織保證。一定規模的團隊和團隊精神是檢驗一個公司能否成功運作、生存的根本。
       在山東煙臺地區和浙江地區的大經銷商基本都實施公司化運作,邀請職業經理人參與公司管理,在農技服務、營銷管理、市場推廣、財務管理、公司管理等方面制定相關規章制度。
       做小經銷商靠悟性,做中等經銷商靠專業,做大經銷商必須靠管理。公司化運作是農資經銷商突破桎梏的必然之路。

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